"Рынок юридического сопровождения бизнеса: движение кадров и финансов" (Часть III)
В предыдущих частях исследования нами рассматривались (в рамках графической схемы, предложенной в первой статье) наиболее явно выраженные и значимые закономерности и тенденции движения кадров и финансов на рынке юридического сопровождения бизнеса [1].
Движение по тем направлениям, которые мы решили не описывать, характеризуется либо отсутствием устойчивых тенденций, либо недостаточным для выявления закономерностей количеством статистических данных.
Однако в рассматриваемой сфере есть еще один сектор, количество статистических данных в котором настолько велико, что его исследованием за рубежом занимаются десятки компаний и представителей рынка профессиональных услуг [2]. Речь идет о кадровых передвижениях внутри рынка ведущих международных юридических фирм (далее – ILF) [3]. Полагаем, что накопленная нами за девять лет информация об экономике и психологии этих процессов окажется полезной как для игроков юридического консалтинга в целом, так и для представителей корпоративного сектора.
Мы начнем с характеристики существующих подходов к компенсации труда сотрудников ILF, затем рассмотрим вопрос мотивации при переходах из одной ILF в другую. По понятным причинам, при описании систем компенсации не будут упоминаться названия компаний, их использующих. Вознаграждение помощников юристов и стажеров, а также схемы компенсации советников и оплаты труда/участия в прибыли партнеров ILF в рамках данной статьи не рассматриваются.
Системы компенсации
Поскольку компенсация неразрывно связана со статусом, начнем с краткого пояснения того, что стоит за словом «юрист», когда речь идет о международной юридической фирме. Основной «боевой единицей» ILF являются представители такой категории как associate. Это профессионалы, имеющие высшее юридическое образование, и которые, с точки зрения партнеров фирмы, достойны того, чтобы представлять ее в отношениях с клиентами и контрагентами по непосредственному направлению ее деятельности. Достижению статуса associate, как правило, предшествует некоторый срок (от нескольких месяцев до двух лет) работы в качестве помощника юриста или стажера [4]. Предоставление этого статуса может совпасть с получением юридического образования, но в большинстве случаев происходит позже: все решает доверие руководства с определенной поправкой на существующую в фирме практику. Некоторые фирмы и вовсе выстраивают глубоко эшелонированную оборону от неквалифицированных претендентов: в них позиции associate предшествуют не одна, а целых две или три ступени. В ряде элитных американских юридических фирм соответствующее повышение юриста ставится в зависимость от получения им степени LL.M. в одном из ведущих американских или английских университетов. Такое внимание кандидатам в associate ILF уделяют не случайно: именно по этим специалистам клиенты и контрагенты судят о фирме в целом. Если помощники юристов и стажеры воспринимаются окружающим миром и внутри фирмы почти что как обслуживающий персонал, который то ли оправдает ожидания, то ли нет, и которых можно увольнять иногда даже в массовом порядке, то associate подобен депутату или судье: он уже оправдал ожидания, и нужно иметь веские основания, чтобы попросить его покинуть компанию.
С точки зрения формального отношения к компенсации своих associates, существуют ILF, которые придерживаются жесткой зарплатой сетки, и ILF, практикующие индивидуальный подход. Философия, лежащая в основе жесткой зарплатной сетки, состоит в презумпции соответствия associate высоким стандартам работы фирмы: если ты соответствуешь, то в конце года тебе повысят зарплату, а если нет, – предложат расстаться. Индивидуальный же подход исходит, в частности, из допустимости удержания в фирме специалистов, в чем-то не оправдывающих нормальные ожидания для associate, но могущих быть полезными «по хозяйству». Однако в чистом виде два этих подхода воплощаются весьма редко: во-первых, существуют примеры, когда известные своим консерватизмом ILF проявляли неожиданную гибкость, делая предложения конкретным специалистам, а, во-вторых, даже исповедуя индивидуальный подход, любая фирма пристально следит за «средним курсом» на рынке. Стратегии компенсации – один из наиболее дебатируемых вопросов среди руководителей юридических фирм. За последние несколько лет мы были свидетелями как массовых исходов юристов из отдельных ILF, так и внезапных взлетов московских офисов некоторых ILF – во многих из этих случаев компенсационная политика была одной из основных причин.
Итак, в отношении годовых окладов российских юристов сегодняшний рынок ведущих ILF демонстрирует примерно следующие цифры:
Минимальная шкала используется теми ILF, которые либо давно не сравнивали себя с рынком, либо не желают расставаться с менее сильными юристами. Максимальные показатели характерны для нескольких американских юридических фирм, придерживающихся так называемой Нью-Йоркской шкалы (New York rate) – для всех юристов этих фирм предусмотрен одинаковый уровень вознаграждения вне зависимости от местоположения офиса [5]. В графе «Медиана» отражены наиболее часто встречающиеся цифры компенсаций для associate соответствующего уровня. Таблица заканчивается на associate седьмого года, поскольку далее может последовать партнерство, в противном же случае рост зарплаты легко экстраполируется из предыдущих лет [6].
О достоинствах и недостатках индивидуального подхода и фиксированной шкалы исписана не одна сотня страниц. Очевидно, что при злоупотреблении индивидуальным подходом (особенно, когда у фирмы не самые жесткие критерии отбора сотрудников) возможно образование «балласта» из менее квалифицированных юристов, что потребует внедрения системы разделения труда (команда по ответственным проектам и команда по «менее ответственным» проектам). Под напором клиентских обращений граница между ними не всегда соблюдается, что начинает сказываться на качестве работы и впоследствии наносит ущерб репутации фирмы, в результате чего сильных юристов (а также партнеров) постигает разочарование. В то же время разумно применяемый индивидуальный подход позволяет компании удерживать наиболее ценных associates: нам известно несколько ILF, из которых, во многом благодаря такой системе, юристы предпартнерского уровня почти не уходят к конкурентам. Что касается фиксированной шкалы, то ее жесткость нередко заставляет скучать «звезд», а также обескураживает старших associates, не ставших по каким-либо причинам партнерами, так как с течением времени относительный рост заработной платы замедляется.
В компенсационных системах многих ILF существует еще один мощный регулятор – бонусная политика. С ее помощью можно удержать в фирме юриста, получившего заманчивое предложение извне, а также весьма долго и эффективно стимулировать работу старших associates, не первый год ожидающих партнерства. В некоторых ILF бонусная политика отсутствует в принципе. Там, где она имеет место, бонусные выплаты можно классифицировать на непрогнозируемые, относительно прогнозируемые и прогнозируемые.
Непрогнозируемые бонусные выплаты, как правило, составляют 5–10% от годового оклада и зависят от некой обобщенной оценки работы того или иного associate, а иногда вообще ничем не обусловлены. Некоторые ILF могут позволить себе выплатить в конце года одинаковый бонус всем associates фирмы. Так, в одной ILF за последние несколько лет associates по всему миру дважды получали такой бонус: в один год – 30, а в другой – 60 тыс. долларов США. Впрочем, в иные годы эта фирма ничего не платила.
Относительно прогнозируемые бонусные выплаты могут быть привязаны к показателям офиса в целом, либо могут осуществляться в неких заранее известных рамках или в силу принятой в фирме практики (как закамуфлированное продолжение зарплаты, свидетельствующее о том, что вы угодны руководству). Например, специалисты в некой английской ILF могут получить до 25% от своего годового оклада в случае, если весь офис достигнет определенных показателей по прибыли. А в одной американской ILF бонусные выплаты производятся по усмотрению партнеров в пределах 10–20% от годового оклада (discretionary framework). В качестве завуалированного продолжения заработной платы (как правило, на уровне 5–15% от годового оклада), бонусы – в случае их невыплаты – выполняют также функцию указания на несоответствие показателей работы конкретного associate стандартам фирмы. Есть немало примеров, когда после таких мягких намеков associate начинали оживленно интересоваться предложениями от других работодателей.
Прогнозируемые бонусные выплаты производятся либо в силу заранее достигнутой договоренности отдельного сотрудника с партнерами, либо в соответствии с действующей в фирме бонусной схемой. Первый сценарий используется преимущественно как средство удержания особо ценных и привлечения особо интересных для фирмы кадров. Точкой отсчета в прописанной бонусной схеме является план по количеству выставленных клиентам часов [7]. Например, в одной ILF 1800-1899 выставленных часов вознаграждаются на уровне 10% от годового оклада, 1900–1999 – 15%, а 2000 и больше – 20% от годового оклада. В другой ILF при формальном плане 2000 часов бонусы начинают начисляться с 1600, а при превышении плана могут достичь 33% от годового оклада.
Разумеется, существуют и смешанные бонусные системы. В упоминавшейся выше ILF, предлагающей своим associates до 25% от годового оклада в случае, если весь офис достигнет определенных показателей по прибыли, параллельно бонусы начисляются и за личные достижения: еще до 25% можно получить за определенное количество выставленных часов.
В целом для рынка ILF на сегодняшний день 15–20% от годового оклада считается нормальным бонусом, 20–25% – хорошим, а 25–30% – очень хорошим. Более высокие цифры почти не встречаются. Существуют также ad hoc бонусы: за развитие бизнеса, за выслугу лет в одной и той же фирме, за особые усилия по обучению младших коллег, за активный маркетинг и т.д. Бонусы за привлеченный бизнес предлагаются не часто и, как правило, не превышают 5% от полученных от клиента денег. В некоторых случаях здесь устанавливаются дополнительные условия: например, нужно принести не менее 100 тыс. долларов США, для того чтобы схема начала действовать. Бонус за выслугу лет (longevity bonus) также не очень распространен. Из известных нам случаев: в одной ILF его выплачивают associates, проработавшим в компании 6 лет, – по 10 тыс. долларов США за каждый год единовременным платежом.
Помимо функции поощрения, продуманная бонусная политика выполняет также функцию удержания сотрудников: бонусы, как правило, выплачивают через несколько месяцев после объявления. Заметим, что в некоторых фирмах даже разница между зарплатой за прошлый год и пересмотренной зарплатой за год нынешний выплачивается единовременным платежом лишь через несколько месяцев с момента повышения. Весьма часто старшие associates вынуждены откладывать решение о переходе именно потому, что еще недополучили несколько десятков тысяч долларов. В таких ситуациях на помощь может придти бонус за принятие предложения (signing bonus): как правило, он находится в рамках 5-20 тыс. долларов США.
Некоторые западные авторы отмечают, что компенсационная политика консалтинговой фирмы является функцией ее культуры и ценностей. Соглашаясь с этим, добавим, что многое о культуре и ценностях фирмы также можно узнать, анализируя мотивацию специалистов при переходе в эту фирму или из нее.
Вопросы мотивации
Оценка компании как потенциального работодателя складывается из нескольких составляющих. В зависимости от личных и карьерных устремлений, количества лет опыта, а также склада характера конкретного индивида, вес каждого из этих параметров может очень сильно варьироваться, но в той или иной степени учтен будет каждый из них.
Карьерный рост: а) кем и при каких условиях я стану в этой компании через n лет (вплоть до перспектив партнерства); б) какие новые возможности на рынке труда мне откроет опыт (как строчка в резюме), приобретенный в этой компании, если я решу оттуда уходить через n лет.
Профессиональный рост: а) какие новые возможности на рынке труда мне откроет опыт (как сумма профессиональных знаний и навыков), приобретенный в этой компании, если я решу оттуда уходить через n лет; б) вне зависимости от того, уйду я или останусь, какие профессиональные знания и навыки я приобрету в этой компании.
Компенсационная политика: а) насколько конкурентоспособен и предсказуем уровень дохода, предлагаемый компанией; б) существует ли бонусная система, насколько она прозрачна и привлекательна; в) предлагается ли кроме денег еще и социальный пакет.
Атмосфера: а) как строятся взаимоотношения в компании; б) способствует ли существующая в ней обстановка работе или скорее создает препятствия.
При анализе переходов юристов, преследующих карьерные, профессиональные и финансовые цели, ситуация почти всегда довольно прозрачна: статус, опыт и деньги легко поддаются сравнению. Значительно больше нюансов возникает при исследовании такого фактора как атмосфера в фирме, который часто недооценивается при анализе кадровых неудач или достижений ILF. О непреложном значении данной составляющей говорят следующие факты:
- на московском рынке есть 4 ILF с весьма крупными офисами, из которых за последние пять лет к конкурентам перешло не более 1-3 associates, несмотря на то, что не все из трех остальных вышеперечисленных параметров в этих ILF находятся на высоте;
- в то же время на московском рынке существует несколько ILF, из которых, несмотря на более чем удовлетворительное положение с тремя первыми факторами, associates всех уровней охотно уходят в конкурирующие фирмы.
Наиболее удачно проблемы с атмосферой охарактеризовал старший партнер ILF, из которой наблюдался массовый исход юристов: «У этой фирмы нет души». Некоторые партнеры ILF придерживаются точки зрения, что рассуждения о гармонии в фирме – удел неудачников, а успешные юристы должны интересоваться выставленными клиентам часами и своей карьерой. Однако, как показывает наш опыт, значительно больших успехов в привлечении и удержании ценных кадров достигают те фирмы, где даже самых младших коллег воспринимают как равных, а не как легко возобновляемый ресурс. Пренебрежительное отношение к сотрудникам изглаживается из памяти рынка очень долго. Еще в 2002 г. многие юристы помнили массовые увольнения из некоторых ILF, последовавшие за кризисом 1998 г. Подобные примеры существуют и сегодня. Несмотря на то что атмосфера как система взаимоотношений формируется, скорее, партнерами компании, наиболее дальновидные из них стараются не переоценивать свои возможности в этой сфере и устанавливают высокие барьеры на входе. Причем не только и не столько по профессиональным критериям. Нам известен пример, когда партнер одной ILF отказался рассматривать кандидатуру некоего associate с великолепными данными, поскольку счел, что тот недостаточно лоялен к своему нынешнему работодателю: «Сильный юрист из прекрасной фирмы, которая инвестировала в него несколько лет, хочет уйти только потому, что считает, что уже достаточно там поработал?».
В заключение приведем позицию партнера одной из наиболее успешных ILF на московском рынке. Когда юрист, принявший устное предложение о работе в компании, был вынужден отложить свой выход на совершенно неопределенный срок, и на уровне головного офиса фирмы уже стали подумывать об отзыве предложения, этот партнер сказал: «С того момента, как мы сделали ему предложение, он перестал быть парнем, которого мы хотели нанять: он уже один из нас».
В качестве дополнительной литературы можем предложить читателям недавнюю статью Дэвида Майстера, гуру в области управления профессиональными организациями, посвященную анализу психологии взаимоотношений внутри юридических фирм.
